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关于对中储河北地区资源整合的调研报告

来源:集团总办 发布时间:2003年05月29日

加快资源有效整合是集团今年的工作重点之一。作为中储总企业的试点,中储总企业河北地区事业部在去年就该地区业务和资源的整合进行了一些初步探索。为进一步了解企业在整合中的情况,4月9日至4月11日,市场部与中储总企业综合管理部前往石家庄,对有关情况进行了调研。现将有关情况报告如下:

; 一、基本情况

集团在河北地区的企业主要集中在中储。中储在河北的企业有五家,分别为:石家庄中储物流中心(石岗路仓库以及新置换建设的物流中心)、中储石家庄东三教仓库、中储宋家裕仓库以及中储石家庄企业。四家企业由总企业派出机构——河北地区事业部管理。2002年总资产为1.24亿元,总收入2411万元,利润86万元,在岗职工485人。宋家裕仓库和中储石家庄企业是整改企业和清产核资剥离企业,因此本次整合的主体为石岗路仓库(包括新置换的物流中心)、东三教仓库。

二、整合过程

⒈整合的背景。

就目前物流行业激烈竞争的现状,实行企业有效整合是增强竞争力的现实而又迫切的需要。中储河北物流中心的整合也是基于以下目的:一是按照诚通集团和中储总企业发展现代物流战略的总体设想,积极探索从地区“仓库大王”成为河北地区区域性“现代物流大王”的途径。二是为适应企业自身业务发展的需要。随着业务的发展,客户对企业物流服务提出了新的要求,希翼充分发挥和突出中储网络的概念,从区域入手,进一步为客户拓宽业务运作的空间以及实现相应的业务链的延伸。三是石家庄中储物流中心作为石家庄市政府规划的区域物流中心,要尽快改变过去松、散、低效的局面,加快企业内部资源的有效整合,消除企业的内部竞争,在市场竞争中快速形成规模效益。

⒉整合的过程。

2001年11月以来中储总企业通过对河北地区企业和本地区经济发展态势进行充分调研和论证,制定了创建河北地区物流中心、拓展区域物流业务的具有战略意义的发展规划。地区事业部经过认真研究和充分酝酿,作了大量的准备工作,本着“既大胆改革、又稳步进行”的原则制定整合方案。改革的切入点从企业组织体系改革入手,组建区域性物流中心运行实体。具体实施方案分成三步:2002年4月,河北事业部在总企业领导下,首先对三个子企业的领导班子进行调整,实现了班子的年轻化和精干化;第二步是对子企业内部管理机构进行压缩,大力度实施“瘦身”,精简和分流富余人员。第一、二步改革后,各子企业进行了半年多的试运行阶段。到2002年末,事业部开始实施整合的第三个步骤,也是关键的步骤,即组建河北中储物流中心,重新搭建组织机构,调整各层级的职能。重点对象是对事业部和三个主要业务运作单位。改革的整个过程经历一年两个月。目前河北中储物流中心新的职能机构已搭建完毕,并已开始运行,开始发挥作用。物流中心的有关工商变更等法律手续正在办理过程中。

⒊机构设置和职能划分。

过去河北地区的机构为三个层次,多个法人单位;第一层是河北地区事业部,作为总企业的派出机构行使区域管理职能;第二层为三个独立核算、独立运作的仓库(物流中心、企业);第三层为仓库内部的多个独立法人单位。

改革后的河北中储物流中心,打乱原有组织系统和财务格局,将石家庄地区的几家业务单位进行优化整合,搭建新企业架构,统揽整个区域的业务活动。整个组织结构按照三个层面搭建,即分管理层、运营层和作业层。将利润中心和成本中心进行调整,具体讲,就是将原河北分企业、石家庄中储物流中心(石岗路仓库)、东三教仓库进行企业整合,组建的河北中储物流中心从管理单位成为运营实体,也是利润中心。将仓库作为单纯的作业层,成为真正意义上的成本中心。

管理层的设置主要集中于中心本部。本部设四部一室包括物流运营部、365bet平台棋牌部、综合管理部、财务资产部和办公室,部室统管全中心的人、财、物。如在365bet平台棋牌上实行统一人员调配、绩效考核和薪酬管理,各部门、仓库在人员聘用上也打破过去单位部门界限,可在所有整合的单位里实行双向选择;在业务运作上,实行统一开发、统一组织、统一协调;财务管理则负责全面预算管理的实施,对下统一核算,实行收支两条线;在资产管理上也是由中心的综合管理部统一负责。

运营层则主要在物流运营部体现。运营部下设有客户资源部、仓储技术部、运输配送部和货运代理部等四个具体的业务单元。在业务上,将仓库现有仓储和运输配送业务资源集中起来,按仓库的特点实行分类调剂和错位经营,同时中心负责以企业自有仓储资源为依托,有效整合社会资源,为客户实行全程物流方案的设计。

作为成本中心,仓库按照现有的资源,分别组建三个作业中心:新华物流中心(原石家庄中储物流中心)、富华物流中心(原石岗路仓库通过置换成立的配送分中心)、裕华物流中心(原东三教仓库)。几个物流中心按照各自的不同的经营特点实施错位经营(调整的组织机构情况见附图)。

⒋初步效果。

新体制的建立,初步达到了减少管理层次,缩短管理链条,释放地区企业的经营活力,实现了企业的领导机构由管理型向经营性的职能转变,变过去的多个利润中心为一个利润中心;变过去独立经营、分散经营为统一经营、集中运作,突出了专业化、精细化作业。

①人员大幅度减少。减员增效效果显著。过去仓库有若干个科室,各科至少设有正副科长,还有相当数量的科员,现在则是按职能而不是按机构分管,仓库设置“五大员”(生产调度员、统计考核员、安全管理员、行政管理员、质量管理员)替代了过去仓库的科室,相应工作职责没变,而人员却大大压缩。人员从605人减少为460人,中层以上干部73人减少为34人,减少了一半。

②管理层级减少。过去石家庄三个仓库各自独立运作,其内部还有多个独立运作的法人单位,加上事业部,每一个都相对独立。现在只保留中心一个核算单位,取消中间层次,减少了管理难度,管理链条缩短。

③资产利用效率提高。固定资产和流动资金的利用率明显提高。过去全企业仅办公楼面积,几家加在一起达1.3万平米,整合以后企业在物流中心仅用2000平米的面积就可满足办公的需要,余下部分用于商用出租或投入生产,为企业创造效益。

④业务实现了整合。由于物流中心的统一开发、组织功能,使得企业可以按照客户的需求,最大限度地利用、调度全中心的物流资源,并对新市场的开发作进行总体计划和运作;在业务运行上,则按照各分中心不同的资源优势和运行特点组织专业化运作,实行错位经营,突出经营特色,以实现作业的精细化。

⑤企业效益得到提高;经过半年多的运行,组建后的河北物流中心,在岗人员从去年同期减少222人,但业务量与去年同期相比还有所增加。今年一季度河北物流中心的业务总收入同比增长28%,吞吐量同比增加4.7%,利润增加了2.5倍。待完成工商税务注册登记,实现统一纳税以后,企业效益还将有所增加。

三、整合中的几个关键问题的处理

⒈关于人员安置与分流问题。

一般而言,人员安置与调整是整改工作中较为棘手的难题。河北物流中心对此的处理方式是采取分两步走的方法。在2002年初的一次改革时,先解决富余人员的分流与安置工作,即以内退、解除劳动合同、下岗等方式分流职工157人。在第三次改革的新机构设置和人员调配中,打破过去仓库的“围墙”,由中心365bet平台棋牌部统一管理,各单位需要的人员采取一级聘一级的方式,从中心管理层、各运营层到各作业层,一律采取“定岗定编,双向选择”的办法。实现了人员流动、竞争上岗。凡是各部门、各作业单位不用的人员,可退回中心365bet平台棋牌部,统一培训后在参与竞聘;各作业单位的离退休人员由365bet平台棋牌部统一管理,费用统一核算到各作业层,分片负责。

⒉于机构调整与职能划分问题。

改革后的河北物流中心成为物流运营的实体,在组织机构上彻底打破过去按条条直线管理的模式。中心的物流运营部和财务资产部既是管理层,又是运营层,具有管理和运作全中心业务、资产运营的双重职能。作业层则不再具有独立核算、独立开发市场、开发客户的功能,只负责具体物流业务的运作,以“生产调度员、质量管理员、统计考核员、安全保卫员和行政管理员”这“五大员”替代原来的科室管理。为加强业务衔接,中心的物流运营部还在各作业层派出业务人员驻点,做好客户的衔接工作。

⒊关于考核体系的建立问题。

为适应新的管理模式,河北中储物流中心重新调整了全面预算考核体系。中心是利润中心,统一财务核算,实行统收统支、收支两条线;下属单位均为成本中心和责任中心。在考核体系上,对中心本身考核与整个企业全面预算计划实行情况挂钩;总收入和利润指标实行“双挂双套”,即总的目标任务指标下到运营部后有其进行分解,对运营部侧重考核总收入指标、利润的完成;对作业层(仓库)的考核,侧重考核对成本费用的控制,但收入指标的完成情况也要占一定的比重,以防止出现作业层对业务的挑剔,造成工作质量下降。对仓库的费用核算,一般按照现有面积、核定的进出库费用(或租金),由中心确定出核算的标准,对其应支出的费用均须先向中心汇报,经审核再消费的原则实行。

四、有关意见和建议

⒈整合是企业发展的需要。集团资源的有效整合即使集团发展的需要,同时也是企业生存的外部环境的客观要求。

目前物流市场竞争激烈,国家国有资产管理体制的改革也对集团的生存与发展提出了新的要求,若不正视现实,抓住时机,做好内部的重组,加快实现资源的有效整合,提升自己的竞争力,集团战略的实现将受到极大挑战。这项工作急迫而又艰巨。河北中储物流中心的整合为中储,也为集团其他所属企业的整合提供了示范效应。从河北中储物流中心的整合实践,大家可以得出,实行企业内部资源的有效整合,只要有决心、有信心,并做好深入细致的工作,整合是能实现预期的目的,并有效促进企业发展的。因此,对集团来讲,应该紧紧抓住国家在实行企业“改制分流、主辅分离”的政策,有目的、有计划、有步骤地积极有效地加快实施在全集团所属企业中实施企业资源的重组工作。

⒉整合是一个循序渐进的过程。企业内部整合可以明显减少内部摩擦,但由于整合必然涉及到职能及利益的重新调整,改革切不可一蹴而就,要循序渐进,操之过急可能欲速不达。河北中储物流中心的整合过程,经历了一年多时间,其间经过调研——研究方案——调整仓库班子——优化现有人员结构——机构再调整等步骤;企业领导班子对改革认识统一,并为此作了大量的准备工作和深入细致思想工作,改革的路子一步步稳步推进,因而在机构和人员调整上避免产生大的动荡。

⒊加强总企业的引导十分重要。河北中储物流中心的整合应该讲一直是在中储总企业的引导下进行的。中储总企业对石家庄地区的整改工作十分重视,总企业多次到石家庄进行调研,给予引导和有力支撑,并在人员、机构调整以及协助做好工商变更注册等具体事宜上都作了大量工作。上级领导的支撑为整合的成功提供了有效保证。

⒋业务力量的充实是整合能否取得实效的关键。过去都有揽货的职能,且仓库的运作与客户发生直接的关系,能否确保仓库的业务量,同时实现并保持仓库最佳客户结构与业务结构,是体现整合能否成功的关键。河北物流中心之所以在业务衔接上相对平稳,具体分析原因,一是在去年改革的准备时期,就首先把抓市场、抓客户、抓业务放在工作首位,使得今年的客户资源相对比较饱满,为业务提供了保障;二是聘到物流运营部的业务员,基本上为原仓库的调度员,本身就负责该库区的市场开发工作,现在仍由物流运营部派驻库区继续负责协调工作,从而保证了业务及客户的稳定。

⒌因地、因企制宜,多种方式做好区域整合工作。石家庄地区的整合工作之所以进行得较为顺利,一方面与其工作分不开,另一方面也有其相对有利的条件。一是经过前期整改,过去几个仓库的不良资产和债务已经被剥离出来,相对而言,保留的资产质量较好;二是前两年他们抓住机会,对石岗路仓库部分土地,通过实施资产的置换,新建了大型物流中心,对企业向现代物流运作模式转型创造了一个有利条件;三是石家庄所属的企业原来的业务经营状况较好,业务开展尚有一定基础等等。这些都是实现企业整合的有利因素。而集团所属企业,包括中储的企业,各自情况不一,条件各异,改革环境以及员工的接受程度也不尽相同,因此,如何做好区域资源整合这项工作,还要因企、因地制宜,不能盲目复制照搬,既要认真学习借鉴他人的做法,更主要的还须认真研究本企业的实际,制定出适合自己的可操作的实施方案来。

⒍加强对集团内在同一区域,分属不同业务单位的资源整合问题的研究。河北中储物流中心的成立只是集团在同个区域同一个业务总企业企业内部的资源重组。目前集团在同一个地区,分属不同业务单位的分支企业的情况较为普遍。这些企业在物流功能上大都具有互补性和趋同性,协调的好,能够大大增强集团在该地区的工作,而协调不好则会出现相互内部的“厮杀”,力量相互抵消,企业内部交易成本加大,但由于涉及到不同的核算主体,如何有效发挥集团协同效应,仍是一个有待探索的课题。

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